EY behandelt KI-Agenten wie Mitarbeiter

EY richtet ein eigenes "Agent Economics Office" ein, das KI-Ausgaben zentral überwachen und nachweisen soll, wo sich die Investitionen tatsächlich auszahlen.

Neue Führungsrolle für ein neues Problem

Die Stelle berichtet direkt an Managing Partner Anthony Caterino, der global für Business Enablement zuständig ist, bewusst nicht an HR, IT oder Finance angedockt. EY-Vizevorsitzender Errol Gardner begründet diese Entscheidung damit, dass keine der klassischen Unternehmensfunktionen allein in der Lage sei, eine agentenbasierte KI-Belegschaft zu steuern. Das Büro soll verhindern, dass der KI-Rollout in isolierte Abteilungsinitiativen zerfällt, und stattdessen unternehmensweite Transparenz über Kosten und messbaren Nutzen herstellen. Gardner empfiehlt auch Mandanten, vergleichbare Governance-Strukturen aufzubauen.

Token-Budgets und Modellauswahl als Kostenhebel

EY setzt bereits konkrete Sparmaßnahmen um: Mitarbeitende erhalten feste Token-Kontingente und müssen bei Überschreitung eine Freigabe einholen, ein Ansatz, den auch Uber und Walmart verfolgen. Zusätzlich steuert EY gezielt, wann tatsächlich die teuersten Frontier-Modelle zum Einsatz kommen und wann schlankere Alternativen ausreichen. Dan Diasio, Leiter der globalen KI-Beratungspraxis, betont, das neue Büro solle Führungskräften durchgängige Sichtbarkeit verschaffen, wo und wie KI-Investitionen konkret geschäftlichen Mehrwert erzeugen.

Signal an die gesamte Branche

Dass ein Unternehmen mit EYs KI-Erfahrung eine eigene Kontrollinstanz braucht, verdeutlicht, wie weit die Lücke zwischen KI-Euphorie und belastbaren Renditen noch klafft. Die erste Phase des KI-Booms drehte sich darum, wer die leistungsfähigsten Tools beschafft, die nächste entscheidet sich daran, wer sie wirtschaftlich betreiben kann.