„Kein Y2K-Problem": KPMGs neuer Personalchef über den Dauerstress mit der KI

Jason LaRue widerspricht der Erwartung, der KI-Umbruch lasse sich wie ein einmaliges Projekt abschließen. Er sieht darin eine Daueraufgabe, die das Selbstverständnis der Personalarbeit verändert.

Ein Umbruch ohne Abschluss

Mit dem Amtsantritt als Verantwortlicher für Personal und Kultur bei KPMG in den USA im Oktober verbindet Jason LaRue eine klare Einordnung. Vielerorts bestehe die Erwartung, man könne die künstliche Intelligenz ähnlich behandeln wie seinerzeit den Jahr-2000-Fehler, als zu befürchten war, dass zahlreiche Computersysteme den Datumswechsel ins neue Jahrtausend nicht bewältigen würden. Jenes Problem besaß jedoch einen festen Stichtag und war nach dessen Ablauf abgeschlossen. Genau hierin liege der Trugschluss, denn die KI werde keinen vergleichbaren Endpunkt kennen. Für die Führung folgt daraus ein anderer Anspruch, denn ein einmaliges Ereignis lässt sich mit einem Projektplan steuern, ein andauernder Zustand hingegen erfordert eine dauerhafte Anpassung der Arbeitsweise.

Drei Handlungsfelder zugleich

Die Transformation betrifft KPMG parallel im Angebot gegenüber den Mandanten, in der Entwicklung der Belegschaft sowie in der Frage, wo und wie gearbeitet wird. Ein neues, auf KI ausgelegtes Personalsystem soll wiederkehrende Anliegen künftig über digitale Assistenten klären, während in der Prüfungsplattform Clara die Technologie bereits fest verankert ist. Besonders verändert sich der Umgang mit dem Nachwuchs. Über simulierte Fallkonstellationen sammeln Berufseinsteiger binnen Wochen Erfahrungen, für die zuvor Jahre praktischer Tätigkeit nötig waren. Zugleich gewinnen jene Kompetenzen an Gewicht, die sich der Automatisierung entziehen, allen voran Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

Verantwortung gegenüber der Belegschaft

Den größten Stellenwert misst LaRue der Begleitung der Mitarbeitenden bei. Ein im Sommer eingeführtes Weiterbildungsformat erhebt den Kenntnisstand, schult gezielt und überprüft abschließend den Fortschritt. Erfolg dürfe sich aber nicht allein an weichen Faktoren bemessen, sondern müsse sich ebenso in belastbaren Kennzahlen zeigen, etwa in der Dauer von Stellenbesetzungen oder den Kosten der Fluktuation, ebenso im Vertrauen der Belegschaft in ihre Führung. Sein Rat an andere Personalverantwortliche fällt nüchtern aus: die Nähe zum Geschäft wahren, den Umbruch für überfällige Korrekturen nutzen und nie vergessen, dass hinter jeder Position ein Mensch mit eigener Geschichte steht.