Wenn der Anbieter zum Kunden wird: Das ungewöhnliche KI-Experiment von KPMG und ServiceNow

Beide Häuser setzen wechselseitig aufeinander, um zu beweisen, dass autonome KI-Agenten hochvolumige HR-Prozesse auch unter einem prüfungsfesten Kontrollmodell bewältigen.

Ein Geschäft, das sich im Kreis dreht

Das eigentlich Bemerkenswerte an der Ankündigung ist nicht die KI, sondern die Konstruktion dahinter. KPMG begleitet als Umsetzungspartner den weltweiten Rollout der HR-Lösungen von ServiceNow und weitet zugleich den eigenen internen Einsatz der KI-Plattform aus, samt der zentralen Steuerungsinstanz AI Control Tower. Der Anbieter kauft also die Dienste seines Partners, um das eigene Produkt einzuführen, und der Partner nutzt eben dieses Produkt im eigenen Haus. Jede Seite ist die Referenz der anderen. Wie Michael Park, SVP für globale Partnerschaften bei ServiceNow, es zuspitzt, bewegen sich Kunden schneller, wenn Partner die Ergebnisse zuerst im Produktivbetrieb belegen. An Pilotprojekten mangelt es nämlich nicht, wohl aber am Nachweis, dass Agenten ein Audit überstehen.

Warum ausgerechnet die Personalabteilung

Dass die Wahl auf HR fällt, ist kein Zufall. Personalanfragen sind häufig, klar regelgebunden und im Einzelfall risikoarm, was sie zum idealen Prüffeld für autonome Ausführung macht, bevor diese Finanzen oder Einkauf berührt. Heikel wird es dort, wo eine Mitarbeiteranwendung Urlaub bucht oder Leistungen anpasst und diese Änderungen anschließend in ein ERP-System wie Workday oder SAP schiebt. Das ERP bleibt das führende System, doch die Transaktion entsteht zunehmend anderswo. Damit wird aus einer HR-Aufgabe eine Frage der Integration und Kontrolle.

Governance als eigentlicher Prüfstein

Beide Unternehmen rücken den AI Control Tower ins Zentrum, mit dem KPMG KI unabhängig vom Einsatzort aufspüren, steuern und messen will. Wirtschaftlich scheint die Wette aufzugehen, denn das KI-Geschäft von ServiceNow hat eine Milliarde Dollar an jährlichem Vertragswert überschritten. KPMGs eigener Einsatz ist der Praxistest schlechthin. Gelingt es einem Dienstleister mit 276.000 Beschäftigten, gesteuerte Agenten quer durch die interne Unterstützungsorganisation laufen zu lassen, gewinnt das Kontrollmodell an Überzeugungskraft. Scheitert der Rollout an Datenqualität oder Change Management, werden die Grenzen öffentlich sichtbar.