KPMG stellt KI-Strategien infrage

Nur acht Prozent der Unternehmen erzielen laut KPMG spürbare Renditen aus ihren KI-Investitionen. Die Beratung liefert die richtige Diagnose, doch das vorgeschlagene Rezept überfordert die meisten Firmen bereits im Ansatz.

Die falsche Analyseebene

Nach Einschätzung des KPMG-Teams für People Consulting in Großbritannien scheitert der KI-Nutzen daran, dass die Technologie in Strukturen eingebettet wird, die noch aus der Zeit rein menschlicher Arbeit stammen. Statt ganze Stellen zu betrachten, empfiehlt die Beratung eine Steuerung auf Ebene einzelner Tätigkeiten. Jede Aufgabe ist daraufhin zu prüfen, ob sie automatisiert, unterstützt oder gestrichen werden soll. Laurene Batkin, Director bei People Consulting, beschreibt das Zielbild als vernetztes Zusammenspiel von Mensch und Maschine nach dem Prinzip einer Smart City. Ihre Kollegin Megan Butler ergänzt, dass die heute vorhandene Datengrundlage für Entscheidungen dieser Komplexität nicht ausreicht.

Aufwand jenseits des Machbaren

Wie hoch die Einstiegsschwelle liegt, zeigen die von KPMG angeführten Projekte. In einem Fall wurden 2.000 Einzelaufgaben aus über 200 Rollen in 54 Clustern erfasst. Ein globaler Konsumgüterkonzern kam auf 4.000 Aufgaben in 280 Rollen, gestützt auf eine Skills-Datenbank, deren Aufbau zwei Jahre in Anspruch nahm. In einer IT-Funktion mussten sich mehr als 55 Prozent der Kompetenzen verändern. Für die meisten britischen Unternehmen liegt eine solche Grundlage in unerreichbarer Ferne. Laut einer Erhebung von Scottish Engineering bieten 68 Prozent der Betriebe keinerlei KI-Schulung an, und 22 Prozent können nicht einmal die eigene Nutzungsquote beziffern.

Was in der Praxis funktioniert

Für die Mehrheit der Firmen bleibt ein pragmatischer Weg realistisch. Am Anfang steht Transparenz über die tatsächliche KI-Nutzung im Unternehmen, gefolgt von der gezielten Neugestaltung eines einzelnen, klar abgegrenzten Prozesses. Betroffene Mitarbeitende werden vorab geschult, freigewordene Kapazitäten fließen in klar benannte Prioritäten. Wer stattdessen einen unternehmensweiten Aufgabenkatalog anstößt, erhält eine Momentaufnahme, die schon bei Fertigstellung überholt ist. Am Ende zählt nicht die Detailtiefe der Analyse, sondern die Entscheidung, die sie auslöst.