Warum EY Treasurer zur Wertschöpfung drängt

CFOs vertrauen ihren Treasury-Verantwortlichen, doch diese schöpfen ihr Potenzial noch nicht aus.

Selbstbild und Fremdbild klaffen auseinander

93 Prozent der CFOs trauen ihren Treasury-Verantwortlichen zu, echte Wertschöpfung zu liefern. Das zeigt die aktuelle EY Global Studie „DNA of the Treasurer". Doch auf der anderen Seite sieht nur gut die Hälfte der Treasurer sich selbst in dieser Rolle. Ein Missverhältnis, das Fragen aufwirft. Der Alltag liefert Erklärungen: Gerade einmal 16 Prozent ihrer Arbeitszeit widmen Treasury-Verantwortliche strategischen Themen. Der Rest fließt in operative Aufgaben, Bankenkontakte und IT-Fragen. Für Weiterbildung oder strategische Impulse bleibt kaum Raum, 32 Prozent der Befragten beklagen explizit den Zeitmangel.

Vom Verwalter zum Gestalter

„Treasury-Verantwortliche werden sich immer mehr zu Geschäftspartner:innen entwickeln. Sie setzen nicht mehr nur Anweisungen von oben um, sondern geben zunehmend strategische Empfehlungen.", so Andrea Pohl, Partnerin, Financial Accounting Advisory Services bei EY Deutschland.  Die Erwartungshaltung ist klar: 84 Prozent der CFOs wünschen sich Treasurer, die aktiv neue Wertschöpfungsmöglichkeiten identifizieren. 79 Prozent der Treasury-Verantwortlichen selbst rechnen damit, dass sich ihr Aufgabenprofil in den kommenden fünf Jahren grundlegend wandelt. Drei Themen rücken dabei in den Vordergrund: bessere Cashflow-Prognosen, Unterstützung bei ESG-Berichterstattung und ein schärferes Management finanzieller Risiken.

Was Vorreiter anders machen

Die EY-Studie identifiziert eine Gruppe, die bereits weiter ist: transformative Treasury-Verantwortliche. Sie machen 20 Prozent der Befragten aus und denken konsequent aus der Perspektive der Unternehmensführung. Liquidität, Kapitalkosten und Risikosteuerung behandeln sie nicht als Pflichtprogramm, sondern als strategische Hebel. Der Weg dorthin führt über drei Stellschrauben: Resilienz durch konsequentes Risiko- und Liquiditätsmanagement aufbauen, Daten und Technologie gezielt einsetzen und interne Zusammenarbeit stärken. Wer diese Felder besetzt, wird zum gefragten Sparringspartner der Geschäftsführung.