Woran Nachfolge in Familienunternehmen scheitert

Für knapp die Hälfte aller Familienunternehmen rückt der Generationenwechsel näher, nur wenige haben dafür einen klaren Plan. Felix Huzel, Michael Meier und Luise Pellens erklären, worauf es bei der Nachfolgeplanung ankommt.

Nicht fehlende Kandidaten, sondern fehlende Strukturen

Jede Generation eines Familienunternehmens bringt laut Felix Huzel, Michael Meier und Luise Pellens unterschiedliche Anforderungen an die Nachfolgeplanung mit. Die größten Probleme entstehen dabei nicht durch fehlende Kandidat:innen, sondern durch fehlende Strukturen. In der zweiten Generation führen häufig Machtkämpfe und mangelnde Abstimmung zwischen Familie, Management und Aufsichtsgremien zu Konflikten. Fachliche Eignung allein reicht dann nicht aus, entscheidend sind auch Vertrauen und ein passendes Werteverständnis. In der dritten Generation erschweren ein wachsender Gesellschafterkreis und unterschiedliche Interessen eine gemeinsame Entscheidung. Wird die Nachfolge ohne ausreichende Einbindung der Eigentümer getroffen, drohen Vertrauensverlust und Konflikte um die Zukunft des Unternehmens. Ab der vierten Generation wird die emotionale Bindung vieler Familienmitglieder schwächer, gleichzeitig steigt die Gefahr, dass notwendige Entscheidungen zu lange aufgeschoben werden, mit der Folge hektischer Auswahlverfahren und operativer Unruhe.

Governance-Strukturen und Führungspipeline als Erfolgsfaktoren

Grundlage einer gelingenden Nachfolge sind laut den Autoren professionelle Governance-Strukturen wie Familiencharta, Familienrat, Eigentümerrat und ein unabhängiges Board. Darüber hinaus müssen Unternehmen frühzeitig eine Führungspipeline aufbauen, um potenzielle Nachfolger:innen systematisch zu entwickeln. Empfohlen wird, mehrere Jahre vor einer Übergabe mit der Planung zu beginnen und Familienmitglieder früh einzubinden. Führungsentwicklung und Auswahlprozesse benötigen zudem ein klar definiertes Werte- und Identitätsfundament der Unternehmerfamilie. Der Prozess braucht außerdem strukturelle Unabhängigkeit, etwa durch ein separates Auswahlkomitee, das Entscheidungen nach Eignung statt nach familiärer Nähe trifft. Ebenso wichtig sind schriftlich festgehaltene Notfallpläne für den kurzfristigen Ausfall von Führungspersonen. Die zentrale Erkenntnis der Autoren: „Familienunternehmen, die sich auf klare Kriterien für ihre Nachfolge einigen, entscheiden nicht nur über eine Personalie, sie entscheiden darüber, welches Unternehmen sie in Zukunft sein wollen.“