PwC: KI-Strategien scheitern am Personal

Nach Einschätzung von PwC stockt die KI-Transformation in den meisten Unternehmen nicht aufgrund der Technik, sondern weil Rollen, Teams und Anreizsysteme unverändert bleiben.

Eine Frage, die CEOs ins Stocken bringt

Die Berater von PwC stellen Vorstandschefs gern eine simple Frage: Was genau machen Ihre Leute heute anders als vorher? Die Antworten bleiben meist vage. Zwar lässt sich aufzählen, wie viele Agenten im Einsatz sind und welche Prozesse laufen, doch sobald es um den konkreten Arbeitsalltag geht, folgen Floskeln über strategischere Tätigkeiten und freigesetzte Kapazitäten. Für PwC ist das kein Beleg für eine Rendite, sondern ein Symptom: Der Fokus liegt auf der Technik, die menschliche Seite bleibt unbearbeitet.

Drei Dimensionen, von denen zwei fehlen

Das Haus arbeitet mit einem Raster aus drei Ebenen: der Arbeit selbst, der Organisation und dem einzelnen Beschäftigten. Investiert wird fast ausschließlich in die erste. Wie sich Teams zuschneiden lassen, wenn die Basisarbeit wegfällt, wie Führungsebenen ihren Zweck ändern, wenn Analysen direkt bei Entscheidern landen, oder wie Rollen neu zusammengesetzt werden müssen, bleibt offen. Ein Kreditprüfer etwa würde künftig Grenzfälle beurteilen statt Daten zu sammeln. Das ist kein kleinerer Job, sondern ein anderer. Solange niemand dieses Bild zeichnet, steigen Beschäftigte nicht ein, und zwar nicht aus Angst vor der Technik, sondern mangels Perspektive.

Der Personalchef gehört an den Tisch

Daraus leitet PwC eine These zur Zuständigkeit ab. Bislang führen CEO, CTO oder CIO die KI-Strategie, während der Personalvorstand hinterher Schulungen organisiert und Unruhe dämpft. Genau das sei der Grund für stockende Vorhaben: kein Änderungsproblem, sondern ein Steuerungsproblem. Wer Strukturen, Anreize und Karrierepfade gestalten soll, müsse die Strategie von Beginn an mitschreiben. Ohne diese Verzahnung diene KI lediglich der Marge des nächsten Quartals, statt neues Wachstum zu finanzieren.